La Importancia de la Seguridad Psicológica en el Trabajo

La seguridad psicológica —la convicción de que es seguro expresar preocupaciones, formular preguntas o admitir errores— es fundamental para el aprendizaje organizacional, la innovación y el bienestar laboral. Sin embargo, su ausencia, que se manifiesta como miedo interpersonal, rara vez se analiza en estudios sobre incidentes laborales serios. Mi investigación reciente sobre muertes en el trabajo, realizada junto a un equipo de coinvestigadores, revela que este factor omitido podría ser clave para entender por qué muchos peligros no son reportados o pasan desapercibidos.

Resultados de la investigación

Realizamos encuestas a más de 4,600 trabajadores y examinamos miles de informes de incidentes en cinco minas y más de 100 empresas mineras y sus contratistas. Preguntamos a los trabajadores: “¿Por qué no se identifican ni se reportan los peligros?”.

Los hallazgos fueron significativos: el miedo interpersonal, es decir, la percepción de que expresar preocupaciones o desafiar el status quo puede llevar a la humillación o a castigos, resultó ser uno de los factores más determinantes para el silencio de los trabajadores. Aquellos que más temían, también eran los menos propensos a compartir información.

Un patrón recurrente

Estos hallazgos son consistentes con una investigación previa que realicé tras un trágico accidente minero en Fort McMurray, Alberta, en 2017, donde un empleado de Suncor perdió la vida debido a un accidente relacionado con un oleoducto de relaves.

Al liderar un análisis de los riesgos geológicos en las cercanías de los estanques de relaves, durante un taller de seguridad, pedimos a los participantes que respondieran a la misma pregunta sobre la falta de identificación y notificación de peligros. Aunque esperábamos respuestas técnicas, el enfoque giró hacia factores humanos y organizacionales: deficiencia en la formación, miedo, baja tolerancia al riesgo, presiones externas y una cultura de inacción.

Lo más impactante fue descubrir que los trabajadores mostraban más miedo a las repercusiones sociales de reportar riesgos que a los peligros en sí mismos. Esto, paradójicamente, puso en peligro sus vidas.

Confirmación de patrones a gran escala

Nuestro análisis más reciente, de mayor alcance, confirma esta dinámica. Usando técnicas de aprendizaje automático, identificamos dónde es más probable que se genere miedo y sus consecuencias en el entorno laboral.

Observamos que la indiferencia de la alta dirección, la falta de seguimiento y capacitación son factores que fomentan el miedo, especialmente entre los contratistas, afectando así la identificación y reporte de peligros.

El miedo no se limita a la primera línea

A pesar de que los empleados en posiciones más bajas suelen experimentar menos seguridad psicológica, esto también afecta a los altos directivos. Muchos enfrentan situaciones en las que expresar inquietudes puede resultar arriesgado, especialmente en entornos donde el desacuerdo se interpreta como falta de lealtad o debilidad.

La investigación de Amy Edmondson sobre liderazgo ayuda a comprender esta compleja dinámica. Su modelo de seguridad psicológica indica que el miedo se intensifica al combinar altos estándares de rendimiento con baja seguridad psicológica. En entornos que fomentan la curiosidad y el compromiso, los empleados se sienten más seguros, mientras que en contextos de alta presión sin ese soporte, prevalece la ansiedad.

Construyendo sistemas más seguros desde el liderazgo

Es crucial comprender que el miedo interpersonal se ve influenciado por percepciones. No es suficiente que los líderes se consideren accesibles; lo que realmente importa es que sus equipos crean que lo son. Si los trabajadores se preocupan más por cómo se perciben que por la seguridad operativa, el reporte de riesgos se ve limitado, poniendo a todos en peligro.

Para desarrollar lugares de trabajo más seguros, se necesita cultivar una cultura donde no haya castigos ni menosprecios por expresar pensamientos abiertos. Preguntas como “¿quién es menos probable que me cuestione?” pueden ser útiles para los líderes que buscan mejorar el entorno laboral.

Claves para el cambio

Las evidencias muestran que las organizaciones pueden fortalecer la seguridad psicológica a través de cambios prácticos en el liderazgo. Supervisores que fomentan la retroalimentación, comparten las razones detrás de sus decisiones y priorizan el bienestar del equipo suelen generar un entorno más seguro.

También es importante tener en cuenta las diferencias entre equipos. Preguntas que pueden ayudar incluyen:

• ¿Qué equipos se sienten más temerosos?
• ¿Qué grupos se sienten curiosos y comprometidos?
• ¿Cómo se pueden crear equipos de alto rendimiento?

Comprender estas dinámicas puede abrir puertas a oportunidades de mejora significativas.

Finalmente, los líderes deben preocuparse si sus empleados temen hablar. Ignorar las voces disidentes o las críticas no constructivas puede ser un signo de alerta. Al contrario, debe verse como un regalo que permite a la organización prevenir daños.

Conclusión

Fomentar una cultura de seguridad psicológica es esencial para el éxito organizacional. Romper el ciclo del miedo en el trabajo no solo salva vidas, sino que también mejora la productividad y la innovación dentro de las empresas.

Conclusiones clave:

• La seguridad psicológica es clave para un entorno de trabajo seguro y productivo.
• El miedo interpersonal puede inhibir la identificación y reporte de riesgos laborales.
• Los líderes deben cultivar una cultura de apertura y comunicación.
• La atención al bienestar de los equipos mejora el rendimiento general de la organización.